近期，丰田汽车召回事件沸沸扬扬，引发全球汽车行业的动荡和调整，使人们对素以精细和质量管理著称的“日本制造”产生了信任危机。美国汽车业网站分析师杰西·托帕克则说，如果她给丰田此次危机处理从零到十分打分，丰田刚开始的反应至多只能得两分。

　　两分，距离满分十分显然有着不小的距离。那么，丰田究竟失误在哪里？其他企业又当从中借鉴些什么？

　　失误之一，应对行动“慢拍子”。据《洛杉矶时报》报道，早在2006年，丰田公司6名日本工厂的老员工就在工作备忘录中提醒上级，丰田汽车在汽车安全性和车间工作环境等方面存在缺陷，但管理层“置若罔闻”；事件发生后，丰田公司未能及时收集、分析、沟通、反馈和处理客户投诉信息，使得后续应对无从下手，没有在第一时间承认并纠正错误。尤其是其总裁丰田章男“失语”一周，顿失挽回民意良机。由此可见，当企业遭遇危机时，反应一定要快，要紧抓话语权，否则就可能将突发事件传播、发酵为有着重大舆论影响的事件。

　　失误之二，面对危机“捂盖子”。据日本消费者权益倡导者松田章生说，此次大规模召回事件前很长一段时间，丰田汽车对安全隐患心知肚明。以往曾用“秘密召回”解决车辆故障，即以“定期维修”为名，更换存在故障的零件，而且还向消费者收取相关费用。而且，在出现质量投诉的最初几年，丰田始终忙于摆平监管部门，而不是坦率面对消费者，彻底消除安全隐患，直至最后酿成大祸。不难看出，在处置突发事件过程中，若错了就坦诚纠错，若被误读就给出正解，切忌捂着真相，或推三阻四。捂，就犹如纸包火，捂得越紧，火就越猛烈。及时、客观、透明的信息公开，才能最大限度地消除突发事件所带来的社会负面影响，促使事态向良性方面发展。

　　失误之三，处理问题“绕圈子”。在美国听证会上，丰田总裁以日本人的谦恭对阵美国人的直接，他绕着圈子与美国议员周旋，谈歉意，谈和解。在日本人眼中，或许态度可以解决问题，但在美国人及众多消费者看来，丰田要做的是彻底把车修好，起码，刹车是刹车，油门是油门。正如美国众议院和政府改革委员会主席汤斯所言：“我只想知道，是还是不是？”毕竟，危机处理的终极目标不是话说得多漂亮，而是根除隐患，维护客户的切身利益。

　　毋庸讳言，丰田公司处理危机过程中出现的种种失误，不仅改变了人们对丰田公司的正面认知，也将对丰田公司危机后建立正面的品牌形象产生不可估量的影响。鉴于此，发展环境日益增多的不可预测因素向企业提出要求：必须培养强烈的风险管理意识，建立均衡有效的危机管理机制，这样才能在危机到来之时，积极应对，将经济损失和信誉损失降到最低。